.png)
Waarom traditionele personeelsplanning steeds minder werkt
De jaarlijkse personeelsplanning verloopt in veel organisaties nog altijd volgens een vast stramien. We kijken naar de huidige bezetting, leggen daar de groeiplannen voor het nieuwe jaar naast en vertalen dat naar vacatures en een wervingsbudget. Op papier klopt het. In de praktijk blijkt die planning echter vaak al achterhaald voordat het jaar goed en wel is begonnen.
De reden is simpel. Het werk verandert sneller dan onze functiehuizen en functiebeschrijvingen kunnen bijhouden. Nieuwe technologie, andere klantvragen en veranderende processen zorgen ervoor dat rollen voortdurend verschuiven. Het gevolg is een steeds grotere kloof tussen wat in het jaarplan staat en wat er op de werkvloer daadwerkelijk nodig is.
Van functies naar vaardigheden
Wie de bezetting op de lange termijn op orde wil houden, kan zich niet langer uitsluitend baseren op functietitels. Dat vraagt om een andere manier van kijken naar werk en mensen. In plaats van statische functies staat dan de vraag centraal welke vaardigheden in de organisatie aanwezig zijn en welke in de toekomst nodig zullen zijn. Dat noemen we skill based workforce planning.
Deze benadering gaat verder dan het invullen van formatie. Het draait om inzicht in wat mensen écht kunnen, waar hun ontwikkelpotentieel ligt en hoe die kwaliteiten beter kunnen worden ingezet. Niet als theoretisch model, maar als praktisch uitgangspunt voor strategische keuzes.
De beperkingen van functiegericht plannen
Plannen op basis van functies veronderstelt een stabiele werkelijkheid waarin een medewerker precies doet wat in de functiebeschrijving staat. Die werkelijkheid bestaat steeds minder. Werk wordt continu herverdeeld, taken verschuiven en nieuwe verantwoordelijkheden ontstaan vaak buiten bestaande rollen om.
Daarnaast creëert functiegericht denken blinde vlekken. Waardevolle kennis en vaardigheden blijven onzichtbaar omdat ze niet in een functietitel passen. Een medewerker met een administratieve rol kan bijvoorbeeld analytische vaardigheden of programmeerkennis hebben die cruciaal zijn voor een project elders in de organisatie. Zolang we alleen naar functies kijken, blijven dat soort mogelijkheden onbenut.
Een vaardigheidsgerichte benadering doorbreekt dat patroon. Door te kijken naar wat mensen daadwerkelijk kunnen en hoe snel zij nieuwe vaardigheden kunnen ontwikkelen, wordt de organisatie wendbaarder. Interne mobiliteit neemt toe en de afhankelijkheid van externe werving neemt af. Voordat er een vacature wordt uitgezet, wordt eerst gekeken welke combinatie van vaardigheden al aanwezig is.
Van bezetting naar inzetbaarheid
Om skill based workforce planning echt werkbaar te maken, moet ook het gesprek met het management veranderen. Het gaat niet langer primair over aantallen medewerkers of fte’s, maar over de vraag of de juiste kennis beschikbaar is om de strategie te realiseren. Dat vraagt om verdieping op een aantal cruciale punten.
Allereerst is het belangrijk om inzicht te krijgen in vaardigheden die aan relevantie verliezen. Automatisering, digitalisering en AI zorgen ervoor dat bepaalde taken veranderen of verdwijnen. Door dit tijdig te signaleren, kun je medewerkers perspectief bieden voordat zij vastlopen in een rol zonder toekomst. Transitiepaden en gerichte ontwikkeling voorkomen dat tekorten en overschotten naast elkaar ontstaan.
Daarnaast wordt omscholing een volwaardig alternatief voor werving. In een structureel krappe arbeidsmarkt is het risicovol om voor elke nieuwe behoefte te vertrouwen op externe instroom. Door systematisch in kaart te brengen wat medewerkers al kunnen en waar hun leervermogen ligt, kunnen opleidingsinvesteringen veel gerichter worden ingezet. In veel gevallen is het effectiever om een medewerker met de juiste basisvaardigheden door te ontwikkelen dan om een specialist van buiten aan te trekken die de organisatie nog moet leren kennen.
Tot slot vraagt een skill based aanpak om een integrale kijk op talent. De contractvorm wordt minder leidend dan de benodigde expertise. Werk wordt steeds vaker georganiseerd rondom projecten en opdrachten. Of de kennis nu afkomstig is van een vaste medewerker of een externe specialist, het gaat om de best mogelijke match tussen vraag en beschikbare vaardigheden. HR krijgt hierin een regisserende rol, waarbij continu wordt geschakeld tussen de behoefte van de business en het aanwezige talent.
Afdelingsdenken loslaten
Een belangrijke, vaak onderschatte uitdaging is de cultuurverandering die hierbij hoort. In veel organisaties worden medewerkers nog gezien als ‘eigendom’ van één afdeling of manager. Dat belemmert een flexibele inzet van talent over afdelingsgrenzen heen.
Strategische personeelsplanning op basis van vaardigheden vraagt om een andere mindset. Talent is van de organisatie als geheel. Dat betekent dat managers worden gestimuleerd om medewerkers ook elders in te zetten wanneer hun vaardigheden daar op dat moment meer waarde toevoegen. Niet als verlies voor het eigen team, maar als investering in het grotere geheel.
Data als fundament voor strategische keuzes
Een vaardigheidsgerichte organisatie kan niet zonder een solide datagrondslag. Een verzameling cv’s is daarvoor niet voldoende. Het vraagt om actuele en objectieve data over vaardigheden, ervaringen en ontwikkelpotentieel.
Met behulp van data-analyse kan HR scenario’s doorrekenen: wat betekent een technologische investering voor het huidige personeelsbestand, welke vaardigheden komen onder druk te staan en waar ontstaan nieuwe behoeften? Op die manier verschuift HR van een uitvoerende rol naar een strategische gesprekspartner die adviseert op basis van inzicht en vooruitblik, in plaats van aannames of historische cijfers.
Personeelsplanning als strategisch instrument
Door de focus te verleggen van functies naar vaardigheden verandert personeelsplanning van een administratieve exercitie in een strategisch instrument. Het helpt organisaties om sneller te reageren op veranderingen, interne talenten beter te benutten en minder afhankelijk te worden van een krappe arbeidsmarkt.
BLOG
BLOG
.webp)
.webp)
